Em outubro de 2010 o grupo participante do programa PAG (antigo PLO), realizou uma visita à sede da empresa Semco, em São Paulo, para conhecer e questionar sobre o processo de mudança que foi implantado por Ricardo Semler na década de 80. Fomos muito bem recebidos pela Diretora de RH Flordelice Bassanello, que esclareceu para nosso grupo todo o processo de mudança que transformou a Semco em uma organização gerida pelas próprias equipes. Estamos resumindo neste artigo os pontos chaves da mudança, conforme demonstrado por Flordelice, e ao mesmo tempo traçando um paralelo com os 8 passos para a mudança de John Kotter, pois este constitui um exemplo claro de uma condução bem sucedida do processo.

1 – O principal ingrediente que conduziu a mudança foi a vontade de mudar inabalável que partiu do LÍDER, de sua CRENÇA e de seu EXEMPLO. Pudemos notar que o Ricardo Semler insistiu e lutou muito por aquilo que ele acreditava, e procurou sempre agir de acordo. (um exemplo claro de SENSO de URGÊNCIA que partiu de Semler, e que ele transmitiu a todo momento para sua equipe – Passo 1 de Liderando Mudança, de Kotter)

2 – O principal desafio que eles enfrentaram para mudar foi enfrentar a resistência dos gerentes em todos os níveis. Os gerentes constituíram um problema sério para a mudança, conforme mencionado pela Flor, devido a sensação de perda de poder que tiveram com o processo, contra a qual eles lutaram vorazmente. Semler e Clóvis Bojikian, seu diretor de RH na época, combateram essa resistência através de reuniões semanais que ocorreram durante um período de mais de 6 meses. Nestas reuniões eles procuravam discutir profundamente, estudar e até mesmo filosofar com os gerentes (usando conceitos como teoria X e Y de McGregor) para que entendessem e, efetivamente comprassem o processo de mudança. Não deixou de ser doloroso porque muitos dos gerentes não aceitaram o novo modelo e acabaram saindo da empresa. Porém, aqueles que ficaram e aceitaram foram fundamentais para levar a mudança para todas as outras partes da empresa (aqui percebemos que foi montado um grupo de coalizão – que era este grupo de gerentes – e eles se tornaram multiplicadores da visão organizacional que Ricardo Semler possuía – ou seja – eles construíram e comunicaram a visão – passos 2, 3 e 4 de Liderando Mudança, de Kotter).

3 – Era importante começar a agir na prática de forma descentralizada e democrática para mostrar resultados rápidos e transmitir a mensagem que mudança era pra valer, então eles começaram a praticar o processo com pequenas ações (onde os impactos no caso de erros seriam mínimos) e isso foi mostrado nos exemplos como Escolha de Uniformes feita pela equipe e a Pintura da Fábrica com cores escolhidas pela equipe. Estas pequenas ações foram fundamentais para testar as atitudes dos gestores (e até deles mesmos) já em um ambiente onde a decisão estava pertencendo às equipes. Estas pequenas ações geraram grandes impactos e mostrou quem estava e quem não estava acreditando no processo. (estas pequenas ações ainda são conduzidas durante os 4 primeiros passos de Liderando Mudança, para testar e reforçar o grupo de coalizão, assim como seu trabalho de comunicação da visão).

4 – À medida que o grupo se fortalecia, se tornava mais coeso e seguro na condução de decisões, com isso o peso das decisões ia aumentando, e passaram a ser desenvolvidos (já pelas equipes) os modelos de comissões de fábrica (posteriores GPS), horários flexíveis, seleção e contratação de pessoas, fixação de salários, participação nos resultados e os modelos de reuniões de avaliação mensais e bimensais como eles têm hoje. (ou seja, executaram os passos 5, 6 e 7 de Liderando Mudança, de Kotter). Vale ressaltar que, no caso do modelo de participação dos resultados, houve uma preocupação prévia de transmitir a todos na empresa o conhecimento sobre como interpretar os balanços da empresa, de forma que pudessem também entender, e assim decidir sobre eles.

A lição que fica da Semco é a seguinte: A construção de um modelo de gestão mais orgânica e democrática começa no próprio processo de mudança. Não devemos nos ater aos modelos ou ferramentas citados no ponto 4. Estes modelos e ferramentas não foram trazidos de fora e nem tampouco implantados por Ricardo Semler, eles foram sim, intensamente discutidos e desenvolvidos para a realidade da Semco, pela própria equipe da Semco. Equipe que se preparou e se organizou para conduzir discussões e chegar a decisões como um grupo. Ou seja, todos os modelos e ferramentas da Semco surgiram como conseqüência da descentralização e democratização da gestão, e não o contrário.

Portanto, para transformar a empresa em uma organização mais orgânica, é preciso estar focado nos pontos de 1 a 3 acima, ou seja, criação do SENSO de URGÊNCIA, construção de um grupo forte capaz de transmitir a mensagem e de agir com o mesmo SENSO de URGÊNCIA, e finalmente, pequenas ações para reforçá-lo até que as pessoas estejam prontas para, elas mesmas, decidir e implementar novos modelos e novos processos específicos para a empresa, e que reforçam cada vez mais sua cadeia de geração de valor. Lembrando que Senso de Urgência é um comportamento que precisa estar fortemente calcado na mentalidade orgânica do líder.