O que é efetivamente a cultura de uma empresa e qual a real influência dela sobre a gestão e sobre os resultados? Muito intrigante este tema, para não dizer meio místico. Há duas semanas estive em uma conferência sobre Balanced Scorecard em São Paulo onde várias empresas brasileiras de grande porte apresentaram seus cases. Pude perceber algo em comum entre os executivos que apresentaram estes cases: todos eles se referiram à cultura de suas empresas como algo inquestionável, absoluto e magnânimo, que responde pelo sucesso dos negócios até hoje. Quanto aos Balanced Scorecards apresentados, muito pouco em comum entre eles. Á exceção de uma empresa – que efetivamente adotou o BSC como modelo de gestão e mudou radicalmente todos os processos de trabalho corporativos, operacionais e de governança (e que, portanto, corajosamente enfrentou a mudança cultural) – todas as outras implantaram somente a parte do BSC que se demonstrou conveniente à sua cultura, e que portanto, não causou impacto significativo nos processos de gestão da empresa, apenas gerou melhorias pontuais.

Sabemos que o Balanced Scorecard como processo de gestão estratégica e organizacional exige mudança nos padrões de decisão, análise e acompanhmento, o que implica em significativa mudança cultural. No entanto, é no mínimo curioso o fato de empresas que já implantaram o BSC há muitos anos (e ganharam até prêmios internacionais por isso) terem permanecido com suas culturas intactas.

Outra história interessante relacionada à cultura está acontecendo em nossa região. Há poucos dias causou grande repercussão no noticiário local de Santa Catarina os problemas vividos pela indústria têxtil de Brusque, onde várias empresas de grande porte, tradicionalíssimas, com mais de 50 anos, já não pagam seus funcionários a alguns meses. Ou seja, estão falidas e começando a causar sérios impactos sociais em toda uma região…

Curiosamente sabemos que algumas destas empresas são assessoradas por consultorias estratégicas de grande porte a nível nacional, e trabalham com modelos de gestão financeira e governança implantados por programas ligados às maiores escolas de administração do país. Isso também é, no mínimo, curioso. Se estas empresas investiam tanto em estratégia e gestão, como conseguiram chegar a tamanho grau de dificuldade ? Será que a culpa é do mercado, de decisões erradas, ou será que isso também não tem a ver com culturas intocáveis ?

Estamos há muito tempo trabalhando com empresas de diversos portes e segmentos, e já percebemos outros fatos curiosos relacionados à cultura. Enquanto por algumas pessoas (no âmbito oficial) a cultura é adorada e considerada responsável pelo sucesso da empresa, por outras pessoas da mesma empresa (no âmbito informal) a cultura é culpada por processos e ferramentas subutilizados, por projetos pendentes e inacabados, e por pessoas desmotivadas. O mais interessante é que ninguém menciona a cultura como responsável por desempenhos financeiros pífios ou por resultados negativos. Isso nunca! Se os resultados são ruins geralmente é por causa do mercado ou de pessoas erradas que tomaram decisões erradas, mas nunca por causa da cultura. É mesmo fascinante como o mundo corporativo encontra respostas rápidas e convenientes para tudo.

Afinal de contas, o que é essa tal de cultura e até que ponto ela responde por tudo de bom ou de ruim que acontece em uma empresa ? E as consultorias estratégicas e de gestão, qual está sendo o real impacto delas no âmbito cultural de uma empresa ? Vamos analisar melhor estes pontos…

De acordo com o dicionário, a definição sociológica de cultura é: “Sistema de idéias, conhecimentos, técnicas e artefatos, de padrões de comportamento e atitudes que caracteriza uma determinada sociedade”. A empresa é uma “determinada sociedade”, portanto a definição cai como uma luva, especialmente no que diz respeito a padrões de comportamentos e atitudes. Existem empresas onde uma reunião nunca se começa na hora marcada porque as pessoas sempre chegam atrasadas, enquanto em outras empresas elas são religiosamente pontuais. Existem empresas onde as pessoas nunca dão retorno a e-mails enviados pelos colegas (a não ser que seja urgente), enquanto em outras empresas o email relacionado ao trabalho é sempre respondido imediatamente. Existem empresas onde as pessoas são extremamente caladas nas reuniões, enquanto em outras empresas todos falam ao mesmo tempo e é difícil entender alguma coisa. Existem empresas onde os relacionamentos são estressantes e as pessoas vivem angustiadas, enquanto em outras empresas os relacionamentos são estimulantes e as pessoas são energizadas. Todos são exemplos de comportamentos e atitudes que constituem a Cultura das Empresas.

E qual a origem destas atitudes e comportamentos ? Bem, a origem está na origem. Os empreendedores que começaram a empresa eram seres humanos como todos nós, portanto traziam consigo uma personalidade repleta de atitudes e comportamentos tanto positivos quanto negativos. A condição de donos do capital inicial os colocou em uma posição peculiar em relação à equipe que formavam. A posição de chefe, ou seja, de detentor do direito (praticamente inquestionável) de manifestar seus próprios comportamentos e atitudes pessoais sejam eles positivos ou negativos, e também de delinear informalmente segundo suas próprias crenças, alguns comportamentos que ele desejava ver na sua equipe (mas que não necessariamente ele próprio manifestava). Como as pessoas que se encontram na posição de subordinados procuram sempre se preservar, elas respondem aos chefes com dois tipos de atitudes e comportamentos: o comportamento formal, onde procuram demonstrar para o chefe as atitudes que ele gosta de ver e que normalmente ele também manifesta, e o comportamento informal, onde manifestam atitudes e comportamentos que o chefe não gosta de ver, porém o fazem com certa tranqüilidade por saberem que o chefe também manifesta ou estimula (muitas vezes sem perceber) estas mesmas atitudes e comportamentos, e o chefe também ignora ou é complacente com tais atitudes e comportamentos para evitar a exposição aberta de suas próprias fraquezas. Ou seja, o mecanismo de defesa dos líderes retro-alimenta a cultura. Vocês já viram isso em algum lugar ? Infelizmente isto é corriqueiro na maioria das empresas.

Vamos ver um exemplo prático: em determinada empresa é comum todos chegarem atrasados às reuniões e alguém reclama que isso é a cultura da empresa. Deve ser mesmo… Existem três possíveis cenários para explicar esta cultura: o primeiro cenário (e menos provável) é que o líder principal, por algum motivo, gosta deste comportamento (talvez ele ache que reuniões são perda de tempo) e por isso as pessoas sempre chegam atrasadas e orgulhosas (comportamento formal); o segundo cenário é aquele onde o próprio líder, apesar de achar este comportamento inadequado, costuma chegar atrasado nas reuniões , e portanto minimiza o problema das outras pessoas chegarem atrasadas (comportamento informal) para não ter que expor a sua própria fraqueza; e no terceiro cenário o líder também considera este comportamento inadequado e, ele próprio, nunca chega atrasado, porém, as pessoas continuam chegando atrasadas e se demonstram tranqüilas. Nesse caso, provavelmente o líder é uma pessoa que têm dificuldade em dar feedbacks negativos ou têm aversão a conflitos (o que estimula o comportamento inadequado), e ele acaba se tornando complacente com o problema para não ter que forçar uma mudança (desconfortável) em seu próprio comportamento. Se substituirmos “equipe que chega atrasado” por “equipe que não responde emails”, ou por “equipe que resiste à mudança”, ou por “equipe que não têm iniciativa”, ou por “equipe estressada”, enfim, por todo e qualquer comportamento ou atitude das equipes, nós chegaremos a conclusão que os cenários acima sempre se repetem, e que portanto, a liderança da empresa é sempre responsável pela sua cultura.

Podemos então resumir Cultura como sendo o modo que as pessoas agem ou se comportam rotineiramente, em resposta ao modo como os Donos do Capital (ou Líderes que o representam) agem e se comportam rotineiramente dentro da empresa.

Isso explica muita coisa. Nos cases de BSC citados, a maioria dos executivos considera a cultura de sua empresa como algo absoluto e magnânimo porque a função deles é servir os donos do capital, portanto “ai” deles se questionarem atitudes e comportamentos de seus líderes. Por sua vez, as consultorias de estratégia e gestão estão vendendo aquilo que seus clientes querem – análises, modelos e ferramentas . No máximo, ao final de um projeto elas entregam um documento com a recomendação sutil de que seja trabalhada a cultura. Recomendação esta que quase nunca é ouvida, reconhecida, e muito menos seguida. “Ai” das consultorias de estratégia e gestão se elas, após analisarem uma empresa, propuserem como solução a mudança de atitudes e comportamentos do líder principal. Com certeza não haverá mais mercado para elas. É muito mais cômodo elas continuarem vendendo estratégias sobre modelos matemáticos e econômicos, ou ferramentas de gestão que “se encaixam” em qualquer tipo de cultura. Assim, os donos do capital e seus líderes podem continuar em sua zona de conforto e seus desejos continuarão sendo sempre atendidos, ainda que estes desejos, no longo prazo, possam causar problemas semelhantes àqueles citados em Brusque.

A Cultura se torna intocável e inquestionável porque as atitudes e comportamentos dos donos do capital e de seus representantes são intocáveis e inquestionáveis. Resta-nos portanto utilizar a Cultura para, formalmente, justificar o sucesso da empresa e massagear o ego dos líderes (que nesse caso assumem a responsabilidade por ela), e informalmente, para justificar dificuldades pontuais de lidar com processos, projetos ou pessoas (que nesse caso aparece como algo intangível, sem ligação direta com ninguém). Já os fracassos financeiros da empresa, como vimos, são causados pelo mercado ou por algumas pessoas. Nunca pela cultura.

OK, estamos sendo um pouco radicais… Existem grandes exemplos de líderes que se preocupam em estar adiante no processo de mudança cultural. Jack Welch dizia que, “se mudanças ocorrem do lado de fora antes de ocorrerem do lado de dentro da empresa, é sinal que o fim está próximo”, e ele próprio liderou grandes mudanças culturais na “micro-empresa” chamada GE. Podemos citar alguns outros nomes, porém, são muito mais exceções do que padrões.

Cultura, na realidade, é a parte viva do sistema organizacional, portanto SEMPRE responde tanto pelos sucessos como pelos fracassos das empresas. No final do dia, responde por tudo que acontece de bom ou de ruim dentro de uma empresa. Qualquer análise mais profunda nos levará a esta conclusão. E como a cultura emana das atitudes e comportamentos dos líderes da empresa, é necessário que os líderes assumam esta responsabilidade, e parem de colocar a cultura das empresas em um nível praticamente fundamentalista. Afinal, se o mundo, o ambiente e as pessoas mudam continuamente, porque as culturas das empresas devem permanecer intocáveis e inquestionáveis ? Se hoje a cultura é intocável na maioria das empresas, será que ela é perfeita, ou será que é conveniente para os líderes destas empresas mantê-la intocável (por estarem cada vez mais submetidos – ou se submetendo – a pressões por resultados de curto prazo) ?

É importante não confundirmos cultura com valores. Valores realmente deveriam ser intocáveis e inquestionáveis, entretanto, existem raríssimos exemplos de empresas que conseguem alinhar seus ditos “valores” às atitudes e comportamentos (formais e informais) que permeiam suas empresas no dia-a-dia (as exceções aqui são as Organizações Orgânicas como Toyota, Google e Southwest Airlines). Na maioria das vezes os valores das empresas estão vinculados a declarações abrangentes de cunho ético, e não a atitudes e comportamentos práticos e reais que permeiam o relacionamento entre as pessoas, e que por sua vez, constituem a cultura.

Já ouvi gente dizer que a cultura do brasileiro é ser mais alegre, portanto mais barulhento, e que portanto as pessoas deviam ser mais tolerantes a festas de vizinhos com altos volume em altas horas. Ora, isso é usar cultura como desculpa, e isso também é comum no mundo corporativo. Existem atitudes e comportamentos desejáveis em qualquer interação humana, assim como existem atitudes e comportamentos indesejáveis. Mudar cultura significa trabalhar no sentido de eliminar todas as atitudes e comportamentos indesejáveis, assim como seus estímulos. Portanto significa atuar sobre o comportamento dos líderes, o que exige um bom processo de Coaching.

Hoje, mais do que nunca, cultura é a estratégia. Se as empresas ficam elaborando planos estratégicos somente sobre modelos matemáticos de Excel ou sobre tendências de mercado, ficam implantando BSCs e ferramentas de gestão, mas fazem questão de manter a cultura intocável, estão trabalhando uma visão míope e pouco sustentável. O grande plano estratégico que as empresas devem estar focadas decorre da análise do próprio ambiente cultural, das atitudes e comportamentos formais e informais que permeiam a empresa, e de seus impactos no desempenho, iniciativa, criatividade e compromisso das pessoas. A partir desta análise, aparecerão grandes necessidades de se mudar atitudes e comportamentos de líderes. E as empresas certamente terão que se perguntar: Que cultura queremos ter ? Que cultura precisamos ter ? Que cultura nos levará à próxima década ou ao próximo século ? Como construiremos esta cultura ? Quem será o responsável ? Quando vamos começar ?

Finalmente, para se obter sucesso com uma tal plano estratégico, é fundamental que passemos a enxergar a empresa como um sistema social onde pessoas são pessoas, e onde portanto, atitudes e comportamentos exercem total influência sobre o desempenho do sistema. Devemos abandonar a visão industrial amplamente divulgada, de que as empresas são sistemas mecânico-financeiros onde pessoas são peças, e onde portanto, atitudes e comportamentos acabam sendo pouco relevantes ao desempenho do sistema. Enquanto não abandonarmos esta visão industrial, cultura continuará sendo aquele elemento místico e intangível que todos precisamos, em algum momento, adorar ou temer.