Por Renan Carvalho em 25/03/2011 – Virou moda no mundo ocidental, e é claro no Brasil, empresas implantarem ferramentas oriundas do Sistema de Produção Toyota. Ferramentas de produção como Kaizen, Kanban, Lean Manufacturing, Just in Time e agora de gestão como Lean Management e Lean Accounting. A dúvida que permanece e: Será que é possível para as empresas que utilizam princípios de gestão opostos àqueles da Toyota, conseguirem efetividade com o investimento em tais sistemas ? Fui buscar esta resposta com o renomado Thomas Johnson, co-autor juntamente com Robert Kaplan (BSC) de “Relevance Lost – the Rise and Fall of Management Accounting” (tradução – Relevância Perdida, ascenção e queda da contabilidade gerencial). Johnson é um dos maiores especialistas mundiais no Sistema de Produção Toyota. Neste artigo ele nos mostra que, para que tais sistemas funcionem em nossas empresas, é necessário revermos princípios profundamente arraigados, como o Propósito do nosso Negócio, nossa visão de Custos, e o papel dos Números em nossas decisões gerenciais. Enfim, é preciso eliminarmos a visão da empresa como uma entidade mecânica, e adotarmos a visão da empresa como uma entidade orgânica (o que ela realmente é). Confiram abaixo a tradução, na íntegra do artigo publicado por Thomas Johnson: “A Toyota atualmente (início de 2010) está vivendo uma crise causada, na minha opinião, pela sua recente rendição às pressões para crescimento contínuo impostas por Wall Street, às quais virtualmente todas as empresas americanas de capital aberto, incluindo aquelas que praticam o “lean”, têm sucumbido no últimos 30 anos ou mais. O furo desta estratégia de crescimento orientada pelas finanças reside na crença de que a lucratividade aumenta através de ações voltadas para aumento de receitas e corte de custos. Enquanto tais ações estão revestidas de uma aritmética lógica impecável, elas ignoram a realidade de que a lucratividade de longo-prazo resulta de clientes satisfeitos e operações focadas. Portanto, aumentar volumes como meio para aumentar receitas e corte de custos, invariavelmente resulta em problemas de qualidade, clientes insatisfeitos, aumento de overhead, e redução da lucratividade de longo-prazo. O motivo pelo qual as empresas americanas perseguem esta estratégia de crescimento aparentemente auto-destrutiva por tantos anos é o fato delas acreditarem que, seu propósito como empresas é a maximização dos lucros para o próximo trimestre, e não a sustentação de lucros adequados para as próximas gerações. Seguindo o caminho traçado por Wall Street, estas empresas enxergam como sendo sua finalidade, alcançar metas de resultado definidas por modelos financeiros, e não a melhoria contínua de seus processos de trabalho visando produzir clientes satisfeitos. A Toyota, é claro, carregou um conjunto de crenças completamente diferente durante pelo menos os últimos 50 anos do século 20. O propósito da Toyota, amplamente divulgado, era sustentar a vida humana e servir às necessidades humanas enquanto ganhava lucros suficientes para continuar seus negócios indefinidamente. Os resultados financeiros de suas atividades, tal como receitas, custos e lucros, eram vistos como um sub-produto de processos bem trabalhados e focados no ser humano. Estes resultados financeiros nunca foram vistos como metas a serem alcançadas seja lá quais forem as conseqüências para a integridade dos processos da empresa. A razão pela qual os líderes da empresa escolheram mais ou menos o ano de 2000 para sacrificar este tão antigo senso de propósito, e trocá-lo pelo efêmero crescer por crescer sobre metas financeiras, que foi o objetivo que eles perseguiram na última década, ainda não está clara. O que está claro hoje é que esta mudança trouxe grandes problemas para a empresa, que pode levar um bom tempo para se recuperar. Como eu me posiciono sobre isso ? Para responder adequadamente esta pergunta nós precisamos entender que o termo “lean” (enxuto) nunca foi usado pelas pessoas dentro da Toyota para definir o sistema de gestão diferenciado da empresa. Na verdade, Taiichi Ohno (diretor da Toyota nos anos 50 e um dos criadores do Sistema de Produção Toyota) sempre proferiu o termo “limited” (limitada) ao invés de “lean” (enxuta). Sua posição era a seguinte: a redução no consumo de recursos nunca deveria ser considerada como o meio exclusivo para corte de custos. Deveria sim, ser “limitada” até o ponto necessário para manter a satisfação adequada dos clientes. Até onde eu sei, o termo “lean” foi designado para as práticas da Toyota nos anos 80 por autores americanos, que foram os primeiros forasteiros que observaram e escreveram sobre aquilo que estavam vendo nas fábricas da Toyota. O problema, agora identificado, é que aquilo que estes observadores viram na época não era aquilo que as pessoas da Toyota consideravam fundamentais em seu próprio sistema. Levou mais de 25 anos de pesquisa contínua e artigos escritos por inúmeros autores para fechar efetivamente a lacuna que existe entre o que os Ocidentais (incluindo aqueles empregados em fábricas da Toyota fora do Japão) entendem como “O Sistema de Produção Toyota”, e o que os Japoneses (que trabalham na Toyota) entendem como o mesmo sistema de produção. Considero que as melhores fontes que escreveram sobre o fechamento desta lacuna foram Mike Rother em seu livro “Toyota Kata”, e Steve Spear em seu livro “Chasing the Rabbit”. Eu sou um pouco tendencioso para estes autores, uma vez que eles (principalmente Mike) foram referências importantes para o conceito de “administrar por meios” que eu desenvolvi cerca de 10 anos atrás em meu livro “Profit Beyond Measure”. Quando examinamos estas diferenças de ponto-de-vista entre o os observadores Ocidentais e os observadores Japoneses (da própria Toyota), devemos destacar a diferença monstruosa que existe na crença dos dois grupos sobre qual deve ser o Propósito da Empresa. Como já mencionamos acima, o pessoal da Toyota que fundou e cresceu a empresa no Japão até o final dos anos 90, via a empresa como uma “organização disciplinada de ‘funcionários e fornecedores’ cujo propósito era servir os ‘clientes’ de maneira a gerar lucros suficientes para assegurar a sobrevivência de longo prazo da organização”. Por outro lado, nós Ocidentais, durante os últimos 30 a 40 anos consideramos que o propósito de uma empresa é “gerar lucro” através de qualquer meio considerado legal. Notem que esta é a visão difundida por virtualmente todos os autores que escreveram sobre “lean management” nos últimos 25 anos. Os fundadores e o pessoal da Toyota trabalharam durante mais de 50 anos dentro de uma crença oposta ao que o ocidente preconizava. Na crença deles, o negócio existe para fornecer oportunidade aos seres humanos de exercitarem sua criatividade nata através de um trabalho gratificante, e que esteja servindo as necessidades de outros seres humanos. Eles consideravam que sua própria missão era a mehoria contínua de um sistema desenhado para habilitar seres humanos a servirem outros seres humanos de maneira benéfica e sustentável. Refletindo sobre esta conclusão, com a perspectiva pessoal de alguém que escreve a mais de 20 anos sobre as diferenças entre as práticas de gestão da Toyota e do Ocidente, eu considero como um fator crítico gerador destas diferenças a maneira como cada grupo pensa a respeito de “custos”. Para os Ocidentais, custo é uma quantidade financeira, que é gerida através da adição ou subtração de partes em um negócio (ou pela mudança dos coeficientes de preço utilizados para medí-lo). Este pensamento reflete uma visão da realidade mecanicista na qual o “todo é igual a soma das partes”. Para os Japoneses da Toyota, custo é uma quantidade financeira que reflete padrões de relacionamento entre as diferentes partes do negócio. Para mudar um custo, é necessário mudar relacionamentos, e não mudar as partes individuais. Este pensamento reflete a visão de realidade dos sistemas naturais (orgânicos) onde “o todo reside em cada uma das partes”. Em sistemas naturais, elementos quantitativos (como custo) podem descrever um atributo do sistema (assim como a temperatura de nosso corpo), mas não podem explicar, e nem tampouco ajudar a entender, como este atributo emergiu de dentro do funcionamento do sistema. Para isso é necessário buscar informações muito além do quantitativo. Por esta razão, durante anos e anos, eu venho dizendo que a contabilidade gerencial (e também sua contrapartida a “contabilidade enxuta” ou “lean accounting”) são conceitos ilógicos – na verdade são Oxímoros ou Paradoxos. Nós podemos usar as quantidades contábeis somente para descrever, mas NUNCA para explicar, entender ou controlar um sistema. “ Thomas Johnson 18 de Fevereiro de 2010. Artigo original em inglês disponível em: The Lean Edge Ficou claro neste artigo de Thomas Johnson, que é preciso rever totalmente princípios de gestão, de sistemas, de organizações, e mesmo de comportamento humano, antes que nossas empresas comecem a copiar os sistemas da Toyota. A possibilidade de sucesso existe, porém é importante estar ciente que a crença e o comportamento das pessoas, assim como o relacionamento entre elas são a base da melhoria contínua, e portanto devem ser o foco dos investimentos em ferramentas “lean”. Contra-senso é investir somente nos procedimentos, sem trabalhar as crenças, propósitos e comportamentos dos líderes e das equipes. É necessário que líderes e as equipes comecem a pensar e agir como uma organização em células, cientes de que crescimento e lucratividade são sub-produtos de: Clientes encantados por processos que melhoram continuamente pela ação de equipes que possuem iniciativa, autonomia e responsabilidade.