3 – Funcionamento: Organismo

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3 – Funcionamento – Organismo

Empresas funcionam como organismos vivos, são adaptáveis e não lineares. As partes devem conter o todo e o todo nunca é igual à soma das partes. A geração de valor provém das interações e relacionamentos entre as partes.

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Para entendermos bem esta premissa, é fundamental refletirmos mais um pouco sobre a premissa oposta, do Comando e Controle. A qual afirma que as empresas funcionam como máquinas, onde as atividades devem ser superespecializadas, tudo pode ser medido com números e a causa e efeito são lineares. A raiz desta premissa no Comando e Controle vem da própria experiência pessoal de Frederick Taylor, que era um engenheiro-mecânico. A engenharia, de um modo geral, é totalmente baseada na física newtoniana e na matemática, que são ciências exatas. Graças à engenharia, foi possível à humanidade criar mecanismos como veículos, furadeiras, computadores, etc. Todos estes mecanismos, produtos da engenharia, são, portanto, também produtos da matemática, nos quais todos os seus componentes foram milimetricamente calculados e a conta sempre fecha.

Vamos a um exemplo: a bomba de combustível do automóvel foi calculada para bombear a quantidade exata de combustível exigida pelo nível aceleração do veículo. O desempenho final do veículo está, portanto, restrito ao funcionamento adequado desta bomba de combustível. Caso algum defeito faça com que a bomba envie a quantidade inadequada de combustível, o desempenho do veículo irá cair proporcionalmente. Ao substituir a bomba defeituosa, a matemática fecha novamente, e o veículo volta a ter o desempenho esperado. Neste exemplo, podemos ver que a bomba de combustível é um componente superespecializado (afinal, ele foi concebido, desenhado e calculado para exercer a função de bombear combustível na quantidade exigida), todo o seu funcionamento pode ser mensurado com números (quantidade de combustível bombeada por segundo, e assim por diante) e, finalmente, o desempenho da bomba de combustível afeta diretamente, de maneira linear, o desempenho do veículo. Estas três características são marcantes nos mecanismos. Podemos concluir que, como os mecanismos são matematicamente montados, o todo sempre será igual à soma das partes. Ou seja, em mecanismos, 1 + 1 definitivamente é igual a 2 e, portanto, os mecanismos são previsíveis.

No início do século passado, Taylor se viu diante do dilema de organizar melhor a produção das empresas, tendo constatado que estava extremamente ineficiente (quase um verdadeiro caos). Ele, então, utilizando a lógica da engenharia, teve a ideia de organizar as linhas de produção como se fossem mecanismos. Os processos seriam desenhados e calculados, as atividades seriam superespecializadas (ou seja, a função de uma pessoa poderia ser, por exemplo, só “colocar uma tampa”) e mensuráveis através de números. Isso faria com que a produção da empresa funcionasse de maneira previsível, onde o todo pudesse ser igual à soma das partes, ou seja, onde o desempenho das atividades específicas pudesse responder diretamente pelo desempenho da produção como um todo.

Taylor transformou a produção das empresas num mecanismo (ou numa máquina de produzir), o que foi imediatamente abraçado e aperfeiçoado por Henry Ford. Posteriormente, esta ideia de desenhar processos, superespecializar, mensurar através de números e gerar previsibilidade foi também levada para todas as outras áreas e departamentos das empresas, pois se encaixou nas outras premissas do Comando e Controle. Para sacramentar de vez esta ideia, Sloan desenvolveu ferramentas totalmente baseadas em premissas mecânicas como a previsibilidade (planos fixos anuais) e a mensuração numérica (análise de desempenho da empresa baseado em indicadores numéricos). Tudo isso reforçou sobremaneira a ideia de que as empresas realmente funcionassem como máquinas, ideia que se alastrou como um vírus no mundo dos negócios. A premissa mecânica é uma daquelas que se encontra mais fortemente arraigada em nossas crenças, mesmo sem o percebermos.

Mas será que empresas realmente funcionam como máquinas? Vamos refletir mais sobre isso.

Responder a esta pergunta é mais fácil do que parece. Basta analisarmos se é possível substituir totalmente o elemento humano das empresas por mecanismos. Rapidamente, concluímos que não existe possibilidade para isso. Em algumas partes da empresa, isso até pode ocorrer e, na verdade, já ocorreu, a exemplo da produção em linha de montagem. Nas indústrias mais desenvolvidas, toda a produção é automatizada ou robotizada, o que significa que nessas atividades puramente mecânicas podemos, sim, substituir seres humanos por máquinas . E também em atividades aritméticas, por exemplo, cálculos financeiros e contábeis onde muitos seres humanos já foram substituídos pelo computador.

No entanto, tanto na produção como na contabilidade, como em todas as outras áreas, as empresas continuam dependendo totalmente da atividade humana, para: pensar, resolver, criar, analisar, deduzir, relacionar, decidir, comunicar, atender, orientar… Enfim, atividades que só podem ser realizadas por seres humanos. E mais, só podem ser realizadas quando seres humanos se interagem ou se relacionam com outros seres humanos. É impossível que uma organização efetivamente funcione e opere sem que existam estas interações entre os seres humanos. Já os mecanismos, eles podem funcionar e operar perfeitamente sem que haja nenhuma interação entre seres humanos (em tese, só é preciso de um ser humano para ligar e desligar o botão pois a matemática e física newtoniana cuidam do resto).

Esta premissa mecânica do Comando e Controle é tão real e presente em nossas empresas, que várias ferramentas populares da administração como: cargos e salários, gestão de processos, contabilidade gerencial e gestão de custos, metas fixas anuais e gestão de indicadores, entre outras, possuem em comum características totalmente mecânicas como: superespecialização de funções e processos, medição e avaliação através de números, previsibilidade e impacto direto das partes no todo, ou seja, causa e efeito linear. Todas estas ferramentas assumem que a empresa é um mecanismo, pois todas foram criadas tendo como base esta premissa do Comando e Controle.

Neste ponto surge um grande problema: se as empresas são tratadas como mecanismos, onde entram todas aquelas atividades humanas que citamos como pensar, resolver, criar, analisar, deduzir, relacionar, decidir, comunicar, atender e orientar? Geralmente, estas atividades ficam centralizadas na pessoa (ou nas pessoas) que aperta botões (sempre de acordo com a hierarquia), ou seja, nos “chefes”. Aqueles executores que se encontram nos níveis mais baixos da hierarquia, de fato, supostamente, não foram feitos para desempenhar estas atividades. No fundo trabalha-se sob a crença de que os executores existem para realizar apenas tarefas mecanizáveis – e aplicam esta ideia até mesmo a serviços como atendimento e telemarketing – o que torna-se algo ridículo!

Mas como ficam, então, as interações ou os relacionamentos entre todos os seres humanos da empresa? Bom, esse negócio de interações entre seres humanos, por ser muito “subjetivo” e “sentimental” (e não matemático) é praticamente ignorado pelas empresas, o que acaba gerando a famosa cultura informal. Cultura informal é aquela que se desenvolve longe dos olhos dos chefes e geralmente responde por muitos impactos negativos tanto no ambiente e no clima da empresa como no desempenho das pessoas.

O fato é que o Comando e Controle, por ser mecanicista e matemático, deixa as empresas muito ignorantes no que diz respeito a relacionamentos humanos. Tanto que, quando identificam problemas nesse sentido, a primeira reação das empresas é demitir pessoas. E quando percebem que demissões não resolvem, tentam consertar os relacionamentos humanos, chamando terceiros (outros profissionais superespecializados) para aplicações de ferramentas como coaching, desenvolvimento de lideranças e testes de autoconhecimento, apenas nos locais críticos (ou nas partes defeituosas da empresa… Observaram como todo o pensamento é mecânico?). Estas ferramentas são muito eficazes, porém acabam tornando-se soluções paliativas e de curtíssima duração, pois permanece intacto o elemento desmotivador, ou seja, a premissa de que as empresas funcionam como um mecanismo. A única maneira definitiva de abordar problemas de relacionamento humano é reconhecer que as empresas definitivamente não são, não funcionam nem podem funcionar, como máquinas.

E como, então, as empresas podem funcionar?

A premissa do Sistema Orgânico afirma que: Empresas funcionam como organismos vivos, são adaptáveis e não lineares. As partes devem conter o todo e o todo nunca é igual à soma das partes. A geração de valor provém das interações e relacionamentos entre as partes.

Vamos explicar melhor esta premissa através de um exemplo prático. Existem várias organizações de pessoas que funcionam como organismos vivos, como, por exemplo, equipes esportivas e grupos artísticos. Vamos considerar um time de futebol. Existe superespecialização num time de futebol? Os jogadores só precisam saber fazer aquilo que a função deles determina, por exemplo, se o jogador é zagueiro ele só pode defender, roubar e passar a bola? Ou não, o zagueiro também pode conduzir a bola ao ataque, fazer lançamentos, chutar a gol e fazer gols? A resposta é óbvia, não existe superespecialização num time de futebol. Existe um nível de especialização que são as posições, porém todos os jogadores, se necessário, defendem, atacam e marcam gols. Todos, dependendo da circunstância de jogo (ou seja, do ambiente), irão fazer o que for necessário para que todo o time alcance seu resultado.

Esta é a primeira grande diferença entre o funcionamento de um organismo vivo e o de um mecanismo. No time de futebol (que funciona como organismo vivo), apesar de cada jogador ter sua posição, todos devem saber jogar futebol, pois podem, se necessário e a qualquer momento, atuar em diferentes posições. Também as células de um organismo vivo possuem, em seu núcleo, no DNA, todas as informações sobre o organismo como um todo, assim, sempre que necessário, o organismo inicia processos de adaptação ou regeneração. No organismo vivo, não existe superespecialização como no mecanismo, onde cada parte precisa somente cumprir matematicamente sua função específica.

Outra característica curiosa dos times de futebol: Quando um jogador é expulso de campo e o time fica com dez jogadores, em muitas ocasiões esse fato não influencia em nada no desempenho do time. O time somente com dez jogadores consegue buscar o resultado e, muitas vezes, joga até melhor do que quando tinha onze. Isso demonstra que, num time de futebol, diferentemente de um mecanismo, causa e efeito não são lineares, ou seja, pode-se perder um jogador (causa) e isso não causa impacto no desempenho (efeito) do time.

Assim também funciona os organismos vivos. Pessoas podem não ter um rim, ou um pulmão, ou um olho, ou uma perna, e ainda assim possuir uma vida produtiva, com um desempenho, até muitas vezes, superior a outras que possuem todos os membros e órgãos do corpo. Isso ocorre porque organismos vivos são seres adaptáveis. Eles possuem a capacidade de se ajustar naturalmente a determinadas circunstâncias ou perdas, mantendo o mesmo nível de desempenho, ou até mesmo um desempenho superior.

Os jogadores de futebol podem se adaptar rapidamente à situação de jogar com apenas dez porque podem correr mais, apoiar mais, inovar e se superar em termos de desempenho. Portanto, nos organismos vivos, 1mais1podeseriguala5,e1menos1podeseriguala3,ouseja,contas matemáticas não fecham e o todo nunca será igual à soma das partes.

Se um time de futebol, com dez jogadores, pode obter um desempenho superior a quando tinha onze jogadores, então, os elementos que respondem pelo desempenho de um organismo vivo, definitivamente, não são as peças individuais (diferentemente do mecanismo – lembram da bomba de gasolina?). Isso significa que, no time de futebol, nenhum jogador sozinho pode responder pelo desempenho do time. Este desempenho é uma consequência muito mais do nível de entrosamento e da interação entre os jogadores do que da presença ou não de um jogador. Em organismos vivos, o entrosamento representado pelas interações ou os relacionamentos entre as partes são mais importantes do que as partes individuais em si. Um organismo vivo só está vivo porque existe uma interação contínua entre suas células. A partir do momento em que a interação acaba, o organismo morre. E se as interações entre as células agem de forma problemática por alguma razão, o organismo está doente. Ou seja, as interações ou os relacionamentos entre as partes constituem a grande força motriz de um organismo vivo. Por isso, a perda de uma parte acaba não fazendo falta para o organismo vivo, ele possui a capacidade de se adaptar a fim de alcançar desempenho superior porque as interações, ou os relacionamentos, entre suas partes permanecem saudáveis.

É comum, no sistema Comando e Controle, gestores tomarem decisões baseadas em princípios mecanicistas, como, por exemplo, demitir uma pessoa que não possui bom “desempenho” e contratar outra; “implantar” um novo sistema ou “cortar um custo” baseando- se em informações numéricas de planilha. Decisões desta natureza são problemáticas em sistemas que funcionam como organismos vivos. Se a força motriz do bom desempenho são as interações e relacionamentos (e não nas peças individuais), quando a empresa demite uma pessoa por baixo desempenho e contrata outra, implanta um sistema forçosamente ou corta um custo com base em números, as pessoas tendem a desenvolver sentimentos que impactam negativamente os relacionamentos.

Como os relacionamentos pioram, consequentemente, o próprio desempenho da empresa também piora, se não no curto, certamente, no longo prazo. Portanto, todas estas decisões, baseadas na premissa mecanicista, acabam se convertendo em tiros no pé da própria empresa, cujas consequências irão aparecer mais cedo ou mais tarde.

Quando assumimos que as empresas devem funcionar como organismos vivos e não como mecanismos, as características que se aplicam a um time de futebol passam a se aplicar também à empresa. Primeiramente, torna-se fundamental que cada pessoa conheça tudo sobre a empresa, pois assim estará preparada para contribuir em qualquer outra posição (além da sua) quando for necessário, além de também estar desenvolvendo na empresa a capacidade de se adaptar ao ambiente e se regenerar rapidamente diante de desafios inesperados. A empresa que funciona como um organismo, fomenta em todas as pessoas a abrangência de conhecimentos, e não a superespecialização. Finalmente, as interações ou relacionamentos entre as pessoas tornam-se prioridade número um dos líderes da empresa (assim como a prioridade número um dos treinadores de futebol é o entrosamento de sua equipe). Pois a qualidade das interações e relacionamentos é o que responde pelo bom desempenho da empresa.

Na empresa que funciona como um organismo vivo, o mais importante não é o processo, nem a função e muito menos o número, o mais importante são as pessoas e o relacionamento entre elas. Se as pessoas estão se relacionando bem e possuem um forte propósito comum, os resultados tendem a ser muito superiores, no longo prazo, àqueles obtidos pela matemática das empresas mecânicas.


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